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Metodologías ágiles en la dirección de proyectos para Ingeniería Civil

Martes, 07 Febrero, 2023

En el n√ļmero 422 de Cimbra, la revista de Ingenier√≠a Civil del Colegio de Ingenieros T√©cnicos de Obras P√ļblicas, hablamos tambi√©n de gesti√≥n de proyectos desde la perspectiva de la profesi√≥n y para la mejora de la eficiencia en los procesos de trabajo.¬†

En este sentido, nos acercamos a la llamada metodolog√≠a √°gil, que se trata de un m√©todo flexible e iterativo, diferente a los protocolos rectos, r√≠gidos y en ocasiones poco √ļtiles, a seguir dentro de la estructura empresarial.¬†

Las metodologías ágiles utilizadas en la gestión de proyectos son aquellas que nos permiten adaptar nuestra forma de trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo inmediatez y flexibilidad de trabajo, sirviendo para adaptar el desarrollo de nuestro proyecto a las circunstancias específicas en tiempo y en forma.

Por tanto, m√°s que una metodolog√≠a ‚Äú√°gil‚ÄĚ, se trata de un conjunto de principios, filosof√≠a de trabajo y de valores. Este conjunto debe de llevarlo por bandera el Director de Proyectos y, de esta forma, transmitirlo a su equipo t√©cnico.

Por ello mismo, es de vital importancia que este profesional, Project Manager, cuente con la formación reglada y adecuada que le permita adquirir los conocimientos para ejercer este puesto de trabajo y, con ello, poder aplicar cualquier metodología relacionada, en el caso que nos cabe, las ágiles. Esta formación reglada combinada con las aptitudes adecuadas crea el rol de Project Manager en esta metodología.

Los proyectos √°giles se caracterizan porque las tareas que lo conciben y ejecutan se adaptan seg√ļn lo requiere cada situaci√≥n, en lugar de atenerse inamovible a un proceso planificado previamente.

Esta característica de agilidad es sinónimo de adaptación a cambios rápidos. Este acomodo ayuda de forma exponencial a los equipos frente a imprevistos en la cadena de diferentes trabajos durante la ejecución. Por ello mismo, trabajar con la metodología Agile requiere que los equipos de proyectos pasen por un proceso de planificación, de ejecución y de evaluación constante a medida que avanzan, adaptándonos paralelamente a los cambios del mismo y moldeándonos junto al proyecto durante su desarrollo.

Este nuevo modelo de trabajo es la razón por la cual cada vez hay más empresas de diferentes rubros que apuestan por esta metodología de compromiso, al conseguir gestionar sus proyectos de forma flexible, autónoma y eficaz y reduciendo los costes e incrementando la productividad. 

A pesar de los nuevos cambios que ha traído la revolución digital en la que vivimos y los cambios tecnológicos continuos a los que nos enfrentamos, en la actualidad todavía muchas empresas van quedando obsoletas en diversos campos sin responder a las exigencias actuales que demanda el mercado. 

Por contra, el 62,5% de las organizaciones con m√°s de 50.000 empleados ya est√°n trabajando de forma ‚ÄúAgile‚ÄĚ, seg√ļn el informe ‚Äė√ćndice de Madurez Agile‚Äô. Acentuado a ra√≠z de la pandemia, el mercado profesional liderado por trabajadores en busca de otras inquietudes obliga a buscar nuevos m√©todos de trabajo.

El enfoque ágil proporciona un amplio abanico de técnicas aplicables durante la gestión de un proyecto, aportando una nueva filosofía flexible que se adapta a constantes cambios sufridos por los proyectos de cualquier índole, hecho que, además, se ve acentuado en la actualidad por el avance constante de las herramientas tecnológicas utilizadas en el desarrollo y en la gestión de proyectos. 

Esta herramienta por s√≠ misma es incre√≠blemente √ļtil, pero deja de serlo si la persona que la maneja no es capaz de implementarla como metodolog√≠a personal y profesional. Es m√°s, para que esta herramienta funcione al 100%, la deber√≠a de implementar el Director de proyectos (Project Manager) y guiar a trav√©s de la misma a su equipo de trabajo, transmitiendo su filosof√≠a.

Podr√≠amos indicar pues que, ¬Ņlas metodolog√≠as √°giles de gesti√≥n de proyectos representan el futuro? Mi opini√≥n es s√≠. En la mayor√≠a de casos, es la √ļnica forma posible de adaptarse al dinamismo que envuelve el √°mbito empresarial hoy d√≠a, haciendo frente a m√©todos m√°s artesanos y tradicionales. De esta idea, surge ‚Äúagile‚ÄĚ como una alternativa m√°s beneficiosa, no solo para la propia organizaci√≥n sino tambi√©n para el cliente.

Objetivo de la metodología Agile

La gestión de propósitos mediante metodologías ágiles permite al director del proyecto dar garantía de consecución de objetivos a las demandas principales comunes en cualquier tipo de industria, destacando entre ellas: valor, reducción del tiempo de desarrollo, agilidad y fiabilidad, garantizando la calidad y la satisfacción del cliente en cualquier proyecto.

Principales ventajas

Adem√°s de lo mencionado hasta el momento, la gesti√≥n √°gil posee otras ventajas, tales como la facilidad de priorizaci√≥n de tareas seg√ļn necesidades, la gesti√≥n colaborativa en el proyecto por parte del equipo de trabajo, la participaci√≥n activa y directa por parte del cliente o la retroalimentaci√≥n a los resultados que se le entreguen de forma progresiva.

El modelo Agile nace como respuesta a los diferentes desafíos, en la consecución de las distintas fases de ejecución de proyectos, y su adopción permite a las empresas ser más rápidas y ágiles para adaptarse a las necesidades y a las prioridades de cada momento, aumentando el valor que se entrega a los clientes y reduciendo el riesgo de los proyectos.  La agilidad es uno de los valores clave que definirán el futuro de las empresas. 

A continuación, enumeramos algunas de las ventajas que nos brinda la gestión ágil de proyectos:

  • Mejora de la calidad trabajo, fomentando el enfoque proactivo de los miembros del equipo. Debemos tener en cuenta la integraci√≥n de los mismos en todos los departamentos y no guardar informaci√≥n individual provechosa para el resultado final. Esta forma de trabajo no colaborativa en equipo general no casa con este tipo de filosof√≠a.¬†
  • Mayor satisfacci√≥n del cliente. El cliente vive a tiempo real los avances, mejoras y cambios introducidos a lo largo del proyecto.
  • Mayor motivaci√≥n de los trabajadores. Los equipos de trabajo autogestionados facilitan el desarrollo de la capacidad individual de cada uno de sus integrantes.¬†
  • Trabajo colaborativo. El trabajo en equipo y con roles bien definidos (importante a la hora de trabajar de manera colaborativa), permite una mejor organizaci√≥n del trabajo, priorizando el intercambio de ideas y de pensamientos para lograr un objetivo com√ļn.¬†
  • Mayor control y capacidad de predicci√≥n. La oportunidad de revisar y adaptar el producto a lo largo del proceso √°gil permite a todos los miembros del proyecto ejercer un mayor control sobre su trabajo, favoreciendo la mejora de la capacidad de predicci√≥n en tiempo y costes.
  • Reducci√≥n de costes. Los errores se van identificando a lo largo del desarrollo en lugar de esperar a que el producto est√© acabado y toda la inversi√≥n ya est√© realizada.

Las metodologías ágiles que más se utilizan en la actualidad, en donde cada una de ellas cuenta con una forma diferente de entender la flexibilidad, son Kanban y Scrum.

Kanban

Su traducci√≥n literal al espa√Īol quiere decir ‚Äútarjeta con signos o se√Īal visual‚ÄĚ. Su tablero m√°s b√°sico est√° compuesto por tres columnas: ‚ÄúHacer‚ÄĚ, ‚ÄúEn proceso‚ÄĚ y ‚ÄúHecho‚ÄĚ. Su sencillez de aplicaci√≥n simplifica tambi√©n la planificaci√≥n y la designaci√≥n de responsabilidades.¬†

La forma de trabajo se basa en la divisi√≥n de las tareas seg√ļn estas tres columnas, ayudando a determinar el nivel de productividad en cada fase. Al ser un m√©todo tan visual, permite identificar con suficiente antelaci√≥n cualquier retraso o acumulaci√≥n de trabajo por realizar, dotando al Director de Proyecto de tiempo necesario para actuar en cualquier fase de ejecuci√≥n.

No obstante, su efectividad no es a prueba de todo, ya que la aplicación de ésta, la más famosa de las metodologías ágiles de gestión de proyectos, resulta excesivamente compleja cuando el volumen de trabajo es elevado o la dificultad de las tareas que realizar va en aumento.

La metodología Kanban está basada en cuatro valores: los individuos y su interacción con los procesos de ejecución de los proyectos; la documentación del proyecto; la colaboración con el cliente y la negociación contractual; y la respuesta al cambio y el seguimiento del plan. 

Estos cuatro valores marcarán principios como el desarrollo del proyecto, la entrega temprana y continua de valor al cliente, requisitos cambiantes y rápida capacidad de actuación como ventaja, donde el cronograma de ejecución y el desarrollo del proyecto trabajan juntos.

Scrum

Es el orden dentro del caos, aceptando la naturaleza cambiante de un proyecto, trata de proponer directrices que simplifiquen su gestión. 

Esta es, de todas las metodologías ágiles de gestión de proyectos, la que con mayor eficacia facilita el hallazgo de soluciones específicas para los problemas que van surgiendo durante el desarrollo de los mismos. 

Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos. 

Se realizan entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas por el beneficio que aportan al receptor del proyecto. Por ello, Scrum está especialmente indicado para proyectos en entornos complejos, donde se necesita obtener resultados a la mayor brevedad posible, cuando los requisitos son cambiantes o poco definidos y bajo el paraguas de la innovación, la competitividad, la flexibilidad y la productividad. 

Ambas herramientas no dejan de ser un marco de referencia que se adapta mejor a unos casos que a otros. Lo realmente importante es la implementación de la persona encargada de dirigir el proyecto, la elección del método de trabajo que mejor se adapte al proyecto para conseguir la máxima eficiencia y los logros esperados.

Para concluir, ¬Ņpor qu√© una metodolog√≠a ‚ÄúAgile‚ÄĚ en la gesti√≥n de proyectos?

El objetivo es ser capaces de estandarizar, estructurar y organizar la manera de trabajar. Durante los √ļltimos a√Īos cada vez es m√°s habitual el uso de metodolog√≠as para la gesti√≥n de proyectos, desde las m√°s tradicionales, como PMP, hasta las llamadas metodolog√≠as √°giles, como Scrum o Kanban.

En la gesti√≥n de proyectos, la figura del Project Manager ayudar√° a enfocar el proyecto seg√ļn la metodolog√≠a correcta, permitiendo a su equipo ser capaz de repetir los √©xitos y aprender de los errores, creando un proceso de mejora continua.

El uso de estas metodologías en la gestión de un proyecto persigue unos beneficios específicos, a modo de respuesta frente al resto de modelos de gestión.

Estas son las ventajas m√°s destacadas:

  • Priorizar tareas en base a los cambios. Un proyecto puede estar en continuo cambio, por lo que es importante que se siga una metodolog√≠a que se adapte bien al mismo, de tal forma que se puedan priorizar las nuevas tareas a medida que van surgiendo.¬†
  • Motivar al equipo de trabajo y animarle a participar. Este tipo de metodolog√≠a √°gil fomenta el trabajo en equipo e incentiva la participaci√≥n activa en los equipos de trabajo.¬†
  • Altos beneficios para las empresas. El hecho de que permita adaptarse r√°pidamente a los cambios hace que las empresas puedan ahorrarse costes innecesarios durante la implementaci√≥n, dado que √©stos no alteran el proyecto.
  • Seguimiento completo del proyecto. La implementaci√≥n de una metodolog√≠a √°gil permite un seguimiento exhaustivo del proyecto, por lo que es una forma de ir monitorizando el desarrollo del mismo, comprobando que todo avanza de forma correcta, seg√ļn lo previsto.¬†

El factor decisivo al aplicar metodologías de gestión es que no todas sirven para cualquier proyecto, por lo que es fundamental conocer los puntos fuertes y débiles de cada una de ellas para saber aplicarlo en el momento adecuado adaptado a las necesidades concretas del proyecto a ejecutar.

Autora. Mar√≠a del Carmen Gonz√°lez Estarlich. Ingeniera T√©cnica de Obras P√ļblicas, Ingeniera Civil, MBA, M√°ster en Project Management y M√°ster en Gesti√≥n y Direcci√≥n de Equipos.

Art√≠culo disponible en el n√ļmero 422 de Cimbra, la revista de Ingenier√≠a Civil del Colegio de Ingenieros T√©cnicos de Obras P√ļblicas, disponible aqu√≠.